RESUMEN
En este trabajo presentaremos la organización logística de
diferentes empresas seleccionadas
por los alumnos del curso de Logística Empresarial de
la Universidad Nacional de Ingeniería. Luego de analizar la situación de las empresas
seleccionadas y de efectuar un análisis de la organización logística, se identificó que existen unos procesos comunes
y otros específicos de acuerdo
a la industria o sector
donde se desenvuelven.
El presente trabajo tiene por finalidad
realizar una presentación de la organización logística de las empresas seleccionadas.
Primero
veremos un sumario con todos los temas a tratar, luego una pequeña introducción
al trabajo para luego entrar al contenido general sobre la investigación realizada sobre la organización
logística de cada empresa seleccionada. Indicaremos todos los cuadros
y finalmente presentaremos las conclusiones y recomendaciones de este trabajo.
ÍNDICE
RESUMEN………………………………………………………………………………ii
1. OBJETIVOS..................................................................................................................5
1.1.
Objetivo general......................................................................................................5
1.2. Objetivos
específicos…………………………………………………………….5
2. ALCANCE….................................................................................................................5
2.1. Alcance Temático....................................................................................................5
2.2.
Alcance Espacial.....................................................................................................5
2.3.
Alcance Temporal...................................................................................................5
2.4.
Entregables……….................................................................................................5
3. MARCO TEÓRICO....................................................................................................6
3.1 Conceptos básicos de procesos
industriales……………………….............................6
3.1.1
Macroproceso…………………...……………………………………….....………6
3.1.2
Proceso……………..……………............................................................................6
3.1.3
Subproceso..………..……………............................................................................6
3.1.4 Paso……………l….……………..…………….......................................................7
3.1.5
Mejoramiento Continuo de Procesos.……...............................................................7
4. ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA...............................................................................8
4.1 Danper Trujillo SAC………..……………………………………………………….8
4.1.1 Reseña histórica de la empresa…………………………………………………8
4.1.2 Productos………………………………………………………………………9
4.1.3
Mercado….……………………………………………………………...........10
4.1.4 Organización de la
empresa…………………………………………………..11
4.1.5 Organigrama logístico…….…………………………………………………..12
4.1.6 Funcionalidad logística..….…………………………………………………..13
4.2 Comercial Cerecroks……..……………………………………...............................16
4.2.1 Reseña histórica de la empresa……………………………………………….16
4.2.2
Productos……………………………………………………………….…….17
4.2.3
Mercado….……………………………………………………………...........17
4.2.4 Organización de la
empresa…………………………………………….…….17
4.2.5 Organigrama logístico…….…………………………………………….…….19
4.2.6 Funcionalidad logística..….…………………………………………….…….20
4.3 Consejo Nacional de
la Magistratura……………………………………….………23
4.3.1 Reseña histórica de la empresa………………………………………….……23
4.3.2
Productos……………………………………………………………….…….23
4.3.3
Mercado….……………………………………………………………...........24
4.3.4 Organización de la
empresa…………………………………………….…….24
4.3.5 Organigrama logístico…….……………………………………………....….26
4.3.6 Funcionalidad logística..….………………………………………………….27
4.4 Dirección de Salud de la Policía Nacional
del Perú…………….............................30
4.4.1 Reseña histórica de la empresa…………………………………………...….30
4.4.2 Productos…………………………………………………………………….30
4.4.3
Mercado….……………………………………………………………..........30
4.4.4 Organización de la
empresa………………………………………………….30
4.4.5 Organigrama logístico…….………………………………………………….32
4.4.6 Funcionalidad logística..….………………………………………………….33
4.5 Comercializadora de Vidrio SA.…………………………………………………..36
4.5.1 Reseña histórica de la empresa………………………………………………36
4.5.2
Productos…………………………………………………………………….36
4.5.3
Mercado….……………………………………………………………..........36
4.5.4 Organización de la
empresa………………………………………………….36
4.5.5 Organigrama logístico…….………………………………………………….38
4.5.6 Funcionalidad logística..….………………………………………………….39
CONCLUSIONES…..…………………….…………………………………….…….42
RECOMENDACIONES…..…………………….……………………………………43
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………….…………..44
1 OBJETIVOS
1.1 Objetivo General
Realizar
una investigación de diferentes empresas
para conocer su organización logística.
1.2 Objetivos Específicos
-
Realizar una descripción de la
empresa y los procesos logísticos.
-
Seleccionar e investigar la organización logística
de diferentes empresas.
Conocer la operación logístico y su flujo. Organigramas y funcionalidad logística.
-
Documentar la investigación y exponerla.
2 ALCANCE
2.1 Alcance temático
Se investigarán y analizarán los
procesos logísticos de las
empresas seleccionadas.
-
Gestión
de abastecimiento.
-
Gestión
de almacenes.
-
Gestión
de transporte.
2.2 Alcance espacial
La investigación de organización logística se aplicará a las
diferentes empresas seleccionadas en el área de logística ubicadas en diversos lugares del Perú.
2.3 Alcance temporal
La investigación se realizará durante los meses de Setiembre, Octubre
y Noviembre del 2015, para lo cual se
analizarán las organizaciónes logísticas actuales.
2.4
Entregables
Los entregables serán:
-
Monografía de la investigación en un blog
-
Presentación
de la investigación
3 MARCO TEÓRICO
3.1 Conceptos básicos de procesos
3.1.1 Macroproceso
Grupo de
procesos relacionados, importantes para la misión de la institución.
3.1.2 Proceso
Conjunto
de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
Serie de
tareas definibles (deben estar documentados y establecer claramente los
requerimientos y mediciones para cada proceso), repetibles (deben ser
comunicados, entendidos y seguidos de una forma consistente) y mensurables (deben
alcanzar un nivel de estabilidad tal que si las actividades del proceso se
siguen de forma consistente, se obtendrá los resultados deseados) que conducen
a un resultado útil para un cliente interno o externo.
Dentro
de las relaciones de los procesos se puede establecer la siguiente jerarquía:
Macroproceso, proceso, subproceso y paso.
Según
esta jerarquía un proceso también se puede definir como un conjunto principal
de actividades que comienzan con el cliente interno o externo.
Los
elementos de un proceso son (SIPOC):
-
Proveedor
(Supplier): Organización, persona o proceso que proporciona los insumos
necesarios para que el proceso comience. Estos insumos pueden ser físico o
información.
-
Entrada
(Input): Elementos que ingresan al proceso para ser transformados de acuerdo a
los requisitos especificados por los clientes.
-
Salida
(Output=Producto=Resultado): Bienes y/o servicios resultantes del proceso.
-
Cliente
(Client): Organización, persona o proceso que recibe el resultado de un
proceso.
3.1.3 Subproceso
Conjunto
de actividades al interior de la institución, que involucra a dos o más
departamentos.
3.1.4 Paso
Conjunto
de tareas o actividades específicas que por lo general realiza un solo
departamento o una sola persona.
3.1.5 Mejoramiento Continuo de Procesos
Es una
metodología dinámica destinada a evaluar, analizar y mejorar la eficiencia de
los procesos claves de una institución, sobre la base de las necesidades y
deseos del cliente.
Está
conformado por tres elementos o fases:
-
Evaluación
del Proceso: Implica la determinación de los requerimientos del cliente, el
mapeo de los procesos, la recolección de la información de la eficiencia del
proceso, y el ratio o calificación de los procesos sobre la base de esta
información.
-
Análisis
del Proceso: Utiliza la información recogida en la Evaluación del Proceso, para
evaluar y desarrollar planes que mejoren los procesos.
-
Mejoramiento
del Proceso: Implica la implementación del Plan de Mejoramiento del Proceso,
logrando la retroalimentación del cliente sobre los resultados, revisando que
el plan sea apropiado, y llevando adelante la solución en toda la organización.
Las
metas son asegurar que:
-
Todas
las salidas (outputs o resultados) del proceso satisfagan o excedan los
requerimientos del cliente.
-
Los
procesos produzcan estas salidas de la manera más eficiente posible.
-
Los
procesos sean competitivamente superiores. Que sean continuamente mejorados,
adaptados a los requerimientos cambiantes del cliente, y que logren óptimos
resultados.
A través
del tiempo, la implementación del Mejoramiento Continuo de Procesos puede
conducir la eficiencia del proceso de una organización, desde un punto crítico
a un óptimo.
4. ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA
4.1 Danper Trujillo SAC
4.1.1 Reseña
Histórica de la Empresa.
Danper
Trujillo SAC es una joint venture de capitales daneses y peruanos que comenzó
sus operaciones en febrero del año 1994 en Trujillo - Perú. Las plantas de
procesamiento están situadas en Trujillo y Arequipa. DANPER se dedica con mucho
éxito a la actividad agroindustrial de producción y exportación de conservas de
espárrago, alcachofa, pimiento del piquillo, hortalizas en general y frutas,
así como espárragos frescos y congelados.
El origen
del Nombre de DANPER proviene de Dan por Danmark (Dinamarca en
danés) y Per por Perú.
4.1.2 Productos.
Los principales productos
elaborados en sus plantas de procesamiento son:
4.1.3 Mercado.
Los clientes de la
empresa son de dos tipos: Mayoristas (para exportación) y minoristas (en sus
tiendas Casaverde).
DanPer
Trujillo S.A.C ha desarrollado una política de ventas de marketing directo
hacia sus clientes extranjeros, situados en los 5 continentes del mundo. Ello
significa haber mantenido siempre un seguimiento muy cercano de los
requerimientos del mercado, con el fin de satisfacer sus necesidades.
El prestigio
y credibilidad que Danper ha alcanzado entre sus clientes mediante el marketing
directo y el estricto cumplimiento de sus contratos, ha estado siempre
respaldado por una política de calidad clara y definida. En ese sentido,
nuestro marketing es un reflejo del trabajo ordenado y esforzado de muchos años
el cual nos ha conducido hacia la excelencia en la calidad, logrando las
Certificaciones de calidad ISO 9001 y HACCP para las plantas de procesamiento y
USGAP y GLOBALGAP para nuestros fundos.
Los
productos diversificados que ahora DanPer ofrece al mercado mundial son
espárragos blanco y verde, alcachofas, pimiento de piquillo, jalapeño, vainita
y frutas en conserva, además de productos especiales, tales como la ensalada de
espárragos y tapenade. Asimismo, exportamos espárrago fresco a los más
exigentes mercados de Europa y Norteamérica.
4.1.4 Organización
de la empresa.
Danper Trujillo es una mediana empresa privada tipo sociedad
anónima cerrada.
El desarrollo del
recurso humano es la clave para lograr la innovación y productividad necesarios
para enfrentar el siempre cambiante y dinámico mundo de los negocios.
En DANPER se ha
logrado consolidar una Cultura Organizacional basada en valores y principios
que preservan la integridad y dignidad de nuestra gente, procuran su desarrollo
personal continuo y aseguran la creación de valor permanente.
El recurso humano
desarrolla permanentemente capacidades de gestión y habilidades de liderazgo
para obtener altos estándares de productividad que le permitan competir
exitosamente en un entorno competitivo y globalizado
El modelo de administración está basado en una estructura
piramidal, de orden jerárquico.
1.- GERENTE GENERAL
1.1.- GERENTE ADMINISTRATIVO Y FINANZAS
1.2.- GERENTE LOGÍSTICO
1.3.- GERENTE DE PLANTA
1.4.- GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
1.5.- GERENTE DE INGENIERÍA Y MANTENIMIENTO
1.6.- GERENTE DE ADMINISTRATIVO DE FUNDOS
1.7.- GERENTE DE CAMPO
1.8.- GERENTE DE TÉCNICO DE CAMPO Y FUNDOS
1.9.- GERENTE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y MEDIO
AMBIENTE
1.10.- GERENTE DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
1.11.- GERENTE DE VENTAS Y COMERCIO INTERNACIONAL
1.12.- GERENTE DE MARKETING
4.1.5 Organigrama
Logístico
4.1.6 Funcionalidad
Danper
se enfrenta cotidianamente a todas las funciones vinculadas a la logística. Es así que, importa, compra localmente,
almacena, distribuye, maneja stocks en
distintos almacenes, ya sean de insumos, almacenes transitorios, almacenes de planta y de productos terminados. Es
importante conocer cómo se va administrando
la cadena de suministros. Entre los principales procesos que se encuentran
en el área de logística podemos mencionar:
■ Planificación
de compras
■ Gestión de
abastecimiento de bienes
■ Gestión de
almacenes
■ Gestión de transporte de
materiales y productos terminados
■ Administración del maestro de
materiales y proveedores
Dada esta realidad surge como primera conclusión que
el ERP debe ser muy potente y que este factor debe tener una alta
ponderación en la evaluación del software.
Logística
Nivel
de requerimiento – Logística:
NIVEL DE REQUERIMIENTO
|
|||
Requerimientos
Funcionales:
|
Imprescindible
|
Necesario
|
Preferible
|
Gestión de
Compras
|
|||
1. Contar con un mecanismo de control
presupuestal, a fin de
monitorear los costos
ejecutados y desviaciones.
|
x
|
||
2. Contar con una herramienta para la
elaboración del plan de compras
anual basado proyecciones de consumo y de producción.
|
x
|
||
3. Contar con un mecanismo de centralización
de requisiciones de compra generados por otras áreas.
|
x
|
||
4.
Contar con un
mecanismo de proyección de adquisiciones que esté enlazado con las
proyecciones de consumo, stocks de almacén y mercadería en transito (por
ingresar) y periodos de cobertura.
|
x
|
||
5.
Contar con un
mecanismo de proyección de adquisiciones basado en las necesidades
de compra por área.
|
x
|
||
6. Emisión de requerimientos y órdenes de
compra, considerando los niveles de
autorización determinados.
|
x
|
||
7.
Contar con un
mecanismo alterno para
el procesamiento de requerimientos de compras ajenos al presupuesto, contemplando situaciones como: a) Compras de emergencia b) Compras
no presupuestadas que
excedan los montos
presupuestados. Todo esto enmarcado bajo niveles de autorización y controles
establecidos.
|
X
|
||
8. Contar con un mecanismo que permita
determinar saldos pendientes de compra por contrato.
|
X
|
||
9. Seguimiento de atención de requisición
de compra.
|
X
|
||
10. Seguimiento de órdenes de compra.
|
X
|
||
Gestión de Almacenes
|
|||
1. Recepción de mercadería (emisión de notas
de ingreso), en físico y valores, realizando una validación contra las O/C y
G/R.
|
X
|
||
2. Aceptación o rechazo de bienes enmarcada
en las políticas de cumplimiento de calidad y conformidad de almacén y áreas
solicitantes.
|
X
|
||
3. Despacho de bienes de almacén (emisión de
notas de salida)
|
X
|
||
4. Emisión de alertas para el control de
niveles de reposición.
|
X
|
||
5. Emisión de alertas para el control de
fechas de vencimiento de mercaderías.
|
X
|
||
6. Control de stocks máximos y mínimos.
|
X
|
||
7. Administración y control de kardex
físico y valorizado.
|
X
|
||
8. Gestión y control de transferencias entre almacenes intra e
intercompañias.
|
X
|
||
9. Gestión y control de devoluciones,
reposiciones o reclasificaciones.
|
X
|
||
10. Asignación de lotes y distribución de
mercaderías según layout establecido.
|
X
|
||
11. Contar con herramientas o procesos que
apoyen a la toma de inventarios de productos en cada almacén,
considerando niveles de
autorización para la regularización diferencias.
|
X
|
||
Gestión de Transporte
|
|||
1.
Contar con una herramienta que permita la elaboración del programa de
transporte, que tome en cuenta la capacidad de atención de los almacenes,
producción, campos y fundos (logística de entrada y salida).
|
x
|
||
Gestión del Maestro de Proveedores y
Materiales
|
|||
1.
Creación y habilitación de proveedores y materiales considerando los niveles
de autorización (alineados con las políticas de la empresa).
|
X
|
||
2. Contar con una
herramienta que permita realizar la selección y evaluación de proveedores en
base a parámetros establecidos, la cual contemple indicadores de precios,
encuestas de atención, desviación de tiempo de entrega y productos no
conformes.
|
X
|
||
3.
Gestión de reclamos hacia los proveedores.
|
X
|
||
4.2 Comercial Cerecroks
4.2.1 Reseña
Histórica de la Empresa.
Comercial Cerecrok’s es una empresa que se dedica a la
fabricación y distribución de productos alimenticios, cereales extruidos, a
base de maíz, quinua, kiwicha, soya, etc. Fue fundada el 2008, en una casa del
sector industrial del distrito de San Martín de Porres de la ciudad de Lima,
por la señorita Heidi Layza quien inició una pequeña industria dedicada a la
fabricación de cereales extruidos, técnica aprendida de su padre, para ser
comercializados en los mercados y supermercados de Lima. Inicialmente, no se
poseía de una formulación específica, sino que experimentando fue que se logró
una formulación para los productos. En ese entonces, la señorita Laiza,
elaboraba el producto en lo que era el único piso de su fábrica, con escasos
recursos y en condiciones no apropiadas con equipos muy rudimentarios.
Posteriormente introdujo el producto en los nuevos
supermercados y comenzó a vender a nivel nacional a minoristas y mayoristas. La
distribución se hacía y se hace utilizando transporte público, para de ésta
manera transportar el producto de su fábrica a los supermercados o clientes. Al
año siguiente de haber iniciado el negocio, se comenzó a producir productos
salados pero sus productos principales son azucarados.
En el transcurso de los años ha recibido el apoyo de su
hermano Jorge quien se desempeña como el Gerente de Producción y Mantenimiento
y es el principal responsable de producir nuevos productos con la maquinaria
que él mismo ha diseñado. Al iniciar la empresa contaba con solo dos empleados
y en la actualidad cuenta con cerca de diez en diferentes turnos. Su producción
promedio mensual es: cereales extruidos: 13000 paquetes de X gramos.
Actualmente, cuenta con un vehículo con el cual se hacen
los trámites administrativos y solo en caso de emergencia, la distribución del
producto. Con respecto a las actividades promocionales no se hace ningún tipo
de publicidad, pero de vez en cuando se hacen degustaciones del producto en los
supermercados y se les envía a los diferentes clientes, más que todo por que
ellos les sirven para colocar los nuevos productos. Las ventas son mayores
durante la época escolar, además se aumentan considerablemente, en invierno. En
el punto de venta, el producto se exhibe en canastas de mimbre o en bolsas
plásticas herméticamente selladas y éste no tiene competencia directa en los
canales en que distribuye, ya que siempre se está innovando.
4.2.2 Productos.
Del análisis realizado se
determinó que empresa realiza la producción, comercialización y servicios de
cereales extruidos. Los cereales extruidos son: Tico (Xgr/paq), chizitos,
florcitas, aros, llantitas, caramelos, minitico, etc.
4.2.3 Mercado.
Los clientes de la
empresa son de dos tipos: Minoristas y mayoristas. El precio se determinó en
base a un análisis de servicios a ofrecer, un análisis de la competencia
directa y de lo que el mercado estaría dispuesto a pagar por el producto o
servicio, de acuerdo a la oferta y demanda.
Su principal mercado es Lima, pero distribuye a nivel
nacional.
4.2.4 Organización
de la empresa.
Comercial Cerecrok’s es una pequeña empresa privada tipo
persona natural con negocio. El modelo de administración está basado en una
estructura piramidal, de orden jerárquico (Gerente General, y Jefes o
Encargados de Areas.) La estructura organizacional de esta empresa esta
conformada por cuatro áreas: Gerencia General, Administración, Producción y
Logística. (Fig. 1.1).
La Gerente General es también Gerente de Administración y
Ventas y el Gerente de Producción también se
encarga del Mantenimiento de la planta y
lleva el control de la producción, trata de minimizar los costos y busca
la aplicación de nuevas técnicas de producción, para mejorar aún más su
posición en el mercado de los productos de cereales extruidos. Todas las líneas
de producción, están bajo el cuidado y responsabilidad del Gerente de
Producción pero está en constante comunicación con la Gerente General; la cual
vela porque todos los operarios realicen su trabajo de la manera más eficiente
y responsable. Si se presentase cualquier dificultad en el proceso de
elaboración de cualquiera de sus productos, ella misma buscaría la solución más
rápida y eficaz.
Figura 1.1.Estructura organizacional de Comercial Cerecrok’s.
Fuente: Srta. Heidi Layza, 2014
1.- GERENTE GENERAL (Heidi Layza)
1.1.-GERENTE ADMINISTRATIVO
Y VENTAS (Heidi Layza)
1.1.1.-VENDEDORES
1.2.--GERENTE DE PRODUCCIÓN Y MANTENIMIENTO(Jorge Layza)
1.2.1.-OPERARIOS
1.3.-JEFATURA DE LOGÍSTICA (Luisa Páucar)
1.3.1.-TRANSPORTISTAS (Servicios)
4.2.5 Organigrama
Logístico
4.2.6 Funcionalidad
Cerecroks
se enfrenta cotidianamente a todas las funciones vinculadas a la logística. Es así que, compra localmente, almacena,
distribuye, maneja stocks en distintos
almacenes, ya sean de insumos, almacenes transitorios, almacenes de planta y de productos terminados. Es
importante conocer cómo se va administrando
la cadena de suministros. Entre los principales procesos que se encuentran
en el área de logística podemos mencionar:
■ Planificación
de compras
■ Gestión de
abastecimiento de insumos y materia prima
■ Gestión de
almacenes
■ Gestión de transporte de
materiales y productos terminados
■ Administración del maestro de
materiales y proveedores
Dada esta realidad surge como primera conclusión que
el control debe ser muy potente y que este factor debe tener una alta
ponderación en la evaluación del software.
Logística
Nivel
de requerimiento – Logística:
NIVEL DE REQUERIMIENTO
|
|||
Requerimientos
Funcionales:
|
Imprescindible
|
Necesario
|
Preferible
|
Gestión de
Compras
|
|||
1. Contar con un mecanismo de control
presupuestal, a fin de
monitorear los costos
ejecutados y desviaciones.
|
x
|
||
2. Contar con una herramienta para la
elaboración del plan de compras
anual basado proyecciones de consumo y de producción.
|
x
|
||
3. Contar con un mecanismo de centralización
de requisiciones de compra generados por otras áreas.
|
X
|
||
4.
Contar con un
mecanismo de proyección de adquisiciones que esté enlazado con las
proyecciones de consumo, stocks de almacén y mercadería en transito (por
ingresar) y periodos de cobertura.
|
X
|
||
5.
Contar con un
mecanismo de proyección de adquisiciones basado en las necesidades
de compra por área.
|
X
|
||
6. Emisión de requerimientos y órdenes de
compra, considerando los niveles de
autorización determinados.
|
X
|
||
7.
Contar con un
mecanismo alterno para
el procesamiento de requerimientos de compras ajenos al presupuesto, contemplando situaciones como: a) Compras de emergencia b) Compras
no presupuestadas que
excedan los montos presupuestados.
Todo esto enmarcado bajo niveles de autorización y controles establecidos.
|
X
|
||
8. Contar con un mecanismo que permita
determinar saldos pendientes de compra por contrato.
|
X
|
||
9. Seguimiento de atención de requisición
de compra.
|
X
|
||
10. Seguimiento de órdenes de compra.
|
X
|
||
Gestión de Almacenes
|
|||
1. Recepción de mercadería (emisión de notas
de ingreso), en físico y valores, realizando una validación contra las O/C y
G/R.
|
X
|
||
2. Aceptación o rechazo de bienes enmarcada
en las políticas de cumplimiento de calidad y conformidad de almacén y áreas
solicitantes.
|
X
|
||
3. Despacho de bienes de almacén (emisión de
notas de salida)
|
X
|
||
4. Emisión de alertas para el control de
niveles de reposición.
|
X
|
||
5. Emisión de alertas para el control de
fechas de vencimiento de mercaderías.
|
X
|
||
6. Control de stocks máximos y mínimos.
|
X
|
||
7. Administración y control de kardex
físico y valorizado.
|
X
|
||
8. Gestión y control de transferencias entre almacenes intra e
intercompañias.
|
X
|
||
9. Gestión y control de devoluciones,
reposiciones o reclasificaciones.
|
X
|
||
10. Asignación de lotes y distribución de
mercaderías según layout establecido.
|
X
|
||
11. Contar con herramientas o procesos que
apoyen a la toma de inventarios de productos en cada almacén,
considerando niveles de
autorización para la regularización diferencias.
|
X
|
||
Gestión de Transporte
|
|||
1.
Contar con una herramienta que permita la elaboración del programa de
transporte, que tome en cuenta la capacidad de atención de los almacenes,
producción (logística de entrada y salida).
|
X
|
||
Gestión del Maestro de Proveedores y
Materiales
|
|||
1.
Creación y habilitación de proveedores y materiales considerando los niveles
de autorización (alineados con las políticas de la empresa).
|
X
|
||
2. Contar con una
herramienta que permita realizar la selección y evaluación de proveedores en
base a parámetros establecidos, la cual contemple indicadores de precios,
encuestas de atención, desviación de tiempo de entrega y productos no
conformes.
|
X
|
||
3.
Gestión de reclamos hacia los proveedores.
|
X
|
||
4.3 Consejo Nacional de la Magistratura (CNM)
4.3.1 Reseña
Histórica de la Entidad.
El Consejo Nacional de
la Magistratura, Se rige por la Constitución Política y su propia Ley Orgánica,
Ley N° 26397, publicada el 12 de diciembre de 1994. Este Organismo,
independiente por mandato constitucional, tiene la muy alta y delicada misión
de seleccionar, nombrar y periódicamente ratificar a jueces y fiscales sólidamente
probos, independientes, provistos de irreductibles valores éticos y morales,
idóneos para garantizar la plena vigencia de los derechos de la persona y el
respeto a su dignidad, a través de una correcta administración de justicia.
También el CNM tiene
como función, procesar disciplinariamente, a jueces y fiscales que, investidos
de cualquier jerarquía, incurren en faltas contra los deberes de función,
desmereciendo en el concepto público la imagen de probidad, idoneidad e
imparcialidad que todo buen juez o fiscal deben observar. La independencia que
nuestra Carta Constitucional le confiere a este organismo, lo dota también de
la responsabilidad de elegir y destituir si es el caso, a quienes ejercen las
jefaturas de dos importantes organismos que concurren en la realización de las
elecciones políticas generales y municipales en el Perú. Estos son La Oficina
Nacional de Procesos Electorales (ONPE) y el Registro Nacional de Identidad y
Estado Civil (RENIEC), de cuyo accionar e independencia depende en grado sumo,
la realización de comicios limpios y transparentes, garantizando con ello la
vigencia plena de un estado democrático.
El Consejo Nacional de
la Magistratura es entonces un organismo a quien la Constitución Política le
reconoce amplios poderes, hoy restituidos. Por ello es que el ejercicio
exclusivo de sus facultades, la independencia en el cumplimiento de las mismas
y la idoneidad de quienes lo conforman, son y serán la garantía de la
utilización de sus funciones en forma independiente, imparcial y transparente.
4.3.2 Productos.
Se encarga de emitir
nombramientos y destituciones de jueces y fiscales.
4.3.3 Mercado.
Los jueces y fiscales del
Poder Judicial y los jefes máximos de la ONPE y el RENIEC.
Su principal mercado es Lima, pero sanciona
a nivel nacional.
4.3.4 Organización
de la entidad.
CNM es una entidad
independiente del Estado.
Fuente:
https://www.cnm.gob.pe/apps/organigrama/
4.3.5 Organigrama
Logístico
Programar y ejecutar los procesos técnicos del sistema de
abastecimiento en cuanto se refiere a la programación, adquisición,
almacenamiento y distribución de los bienes y servicios.
Vigilar el cumplimiento de las normas técnicas referidas a
la adquisición y contratación de bienes y servicios.
Llevar y actualizar permanentemente el registro patrimonial
del Consejo, así como efectuar la verificación física de los bienes del activo
fijo, proponiendo las condiciones para su utilidad en las altas y bajas de los
mismos.
Formular el cuadro de necesidades de bienes y servicios y
demás documentos técnicos para sustentar el presupuesto analítico.
Asegurar la prestación oportuna de los servicios generales
y auxiliares de apoyo a la gestión institucional, en base al calendario
presupuestal asignado.
Coordinar y supervisar las acciones dirigidas a brindar
seguridad institucional, así como al mantenimiento de los bienes de la
institución.
Registrar oportunamente la información que le corresponde
proporcionar en el módulo del Sistema Integrado de Administración Financiera
para el Sector Público.
Las demás funciones afines que le sean asignadas.
4.3.6 Funcionalidad
CNM
se enfrenta cotidianamente a todas las funciones vinculadas a la logística. Es así que, compra localmente, almacena,
distribuye, maneja stocks en distintos
almacenes, ya sean de insumos, almacenes transitorios, almacenes de planta y de productos terminados
(documentos). Es importante conocer cómo se va administrando la cadena de suministros. Entre los principales procesos
que se encuentran en el área de logística podemos mencionar:
■ Planificación
de compras
■ Gestión de
abastecimiento de insumos y materia prima
■ Gestión de
almacenes
■ Gestión de transporte de
materiales y productos terminados (documentos)
■ Administración del maestro de
materiales y proveedores
Dada esta realidad surge como primera conclusión que
el control debe ser muy potente y que este factor debe tener una alta
ponderación en la evaluación del software.
Logística
Nivel
de requerimiento – Logística:
NIVEL DE REQUERIMIENTO
|
|||
Requerimientos
Funcionales:
|
Imprescindible
|
Necesario
|
Preferible
|
Gestión de
Compras
|
|||
1. Contar con un mecanismo de control
presupuestal, a fin de
monitorear los costos
ejecutados y desviaciones.
|
x
|
||
2. Contar con una herramienta para la
elaboración del plan de compras
anual basado proyecciones de consumo y de producción.
|
x
|
||
3. Contar con un mecanismo de centralización
de requisiciones de compra generados por otras áreas.
|
X
|
||
4.
Contar con un
mecanismo de proyección de adquisiciones que esté enlazado con las
proyecciones de consumo, stocks de almacén y mercadería en transito (por ingresar)
y periodos de cobertura.
|
X
|
||
5.
Contar con un
mecanismo de proyección de adquisiciones basado en las necesidades
de compra por área.
|
X
|
||
6. Emisión de requerimientos y órdenes de
compra, considerando los niveles de
autorización determinados.
|
X
|
||
7.
Contar con un
mecanismo alterno para
el procesamiento de requerimientos de compras ajenos al presupuesto, contemplando situaciones como: a) Compras de emergencia b) Compras
no presupuestadas que
excedan los montos
presupuestados. Todo esto enmarcado bajo niveles de autorización y
controles establecidos.
|
X
|
||
8. Contar con un mecanismo que permita
determinar saldos pendientes de compra por contrato.
|
X
|
||
9. Seguimiento de atención de requisición
de compra.
|
X
|
||
10. Seguimiento de órdenes de compra.
|
X
|
||
Gestión de Almacenes
|
|||
1. Recepción de mercadería (emisión de notas
de ingreso), en físico y valores, realizando una validación contra las O/C y
G/R.
|
X
|
||
2. Aceptación o rechazo de bienes enmarcada
en las políticas de cumplimiento de calidad y conformidad de almacén y áreas
solicitantes.
|
X
|
||
3. Despacho de bienes de almacén (emisión de
notas de salida)
|
X
|
||
4. Emisión de alertas para el control de
niveles de reposición.
|
X
|
||
5. Emisión de alertas para el control de
fechas de vencimiento de mercaderías.
|
X
|
||
6. Control de stocks máximos y mínimos.
|
X
|
||
7. Administración y control de kardex
físico y valorizado.
|
X
|
||
8. Gestión y control de transferencias entre almacenes intra e
intercompañias.
|
X
|
||
9. Gestión y control de devoluciones,
reposiciones o reclasificaciones.
|
X
|
||
10. Asignación de lotes y distribución de
mercaderías según layout establecido.
|
X
|
||
11. Contar con herramientas o procesos que
apoyen a la toma de inventarios de productos en cada almacén,
considerando niveles de
autorización para la regularización diferencias.
|
X
|
||
Gestión de Transporte
|
|||
1.
Contar con una herramienta que permita la elaboración del programa de
transporte, que tome en cuenta la capacidad de atención de los almacenes,
producción (logística de entrada y salida).
|
X
|
||
Gestión del Maestro de Proveedores y
Materiales
|
|||
1.
Creación y habilitación de proveedores y materiales considerando los niveles
de autorización (alineados con las políticas de la empresa).
|
X
|
||
2. Contar con una
herramienta que permita realizar la selección y evaluación de proveedores en
base a parámetros establecidos, la cual contemple indicadores de precios,
encuestas de atención, desviación de tiempo de entrega y productos no conformes.
|
X
|
||
3.
Gestión de reclamos hacia los proveedores.
|
X
|
||
4.4 Dirección de Salud de la Policia Nacional - DIREJESAN
4.4.1 Reseña
Histórica de la Empresa.
La Dirección Ejecutiva de Sanidad PNP es un
Órgano de Apoyo de la Policía Nacional del Perú, depende orgánicamente de la
Dirección General de la PNP. Está encargada de los servicios de salud policial,
teniendo como objetivo primordial promover la salud del policía y su familia,
así como brindar una atención integral que contribuya al bienestar personal,
familiar y social de los miembros de la Policía Nacional del Perú, la actual
Estructura Orgánica y Manual de Organización y Funciones de la Dirección
Ejecutiva de Sanidad de la PNP aprobada con RM Nº 1471-2006-IN-PNP el 09JUN06,
(continua vigente toda vez que en la promulgación del Reglamento del DL.N°1175
que aprueba la Ley de Régimen de Salud de la Policía Nacional del Perú no
establece a estructura orgánica de la DIREJESAN PNP).
4.4.2 Productos.
Del análisis realizado se
determinó que empresa realiza servicios de salud. Los servicios de salud son: Hospitalario,
ambulatorio, emergencia, cirugía, radiología,etc.
4.4.3 Mercado.
Los clientes de la
empresa son los policías y sus familiares.
4.4.4 Organización
de la empresa.
DIREJESAN es una entidad del Estado. El modelo de administración está basado en una
estructura piramidal, de orden jerárquico.
La DIREJESAN.PNP está replanteando su
organización a fin de optimizar los recursos con los que cuenta (Humanos,
tecnológicos, logísticos, infraestructura, económicos) con la finalidad de
hacerse más competitiva, en el actual sistema de salud del país, bajo el marco
de la Ley Nº29344-Ley Marco de Aseguramiento Universal en Salud del
08ABR2009, y demás normatividad vigente.
El modelo de administración está basado en una estructura
piramidal, de orden jerárquico.
A.ORGANO DE DIRECCIÓN
1. DIRECCIÓN DE SALUD
(DIRECCION EJECUTIVA DE SANIDAD PNP)
B .ORGANO DE ASESORAMIENTO
1.
ESTADO MAYOR
2.
OFICINA DE ASESORIA JURÍDICA
3. JUNTA DE SANIDAD
C. ORGANO DE APOYO
1. SECRETARIA
2. OFICINA DE PLANIFICACION Y DESARROLLO
3. OFICINA DE INFORMACIÓN E
IMAGEN
D. ORGANOS DE LINEA O EJECUCIÓN
1. DIRECCION DE
OPERACIONES DE LOS SERVICIOS
DE SALUD (DIREOSS)
- HOSPITALES LIMA
HOSPITAL NACIONAL PNP “Luis N. Sáenz”
HOSPITAL PNP “Augusto B. Leguía”
HOSPITAL GERIÁTRICO PNP “San José”
- CENTRO DE
URGENCIAS Y EMERGENCIAS
- CLINICA
ODONTOLOGICA“SO2. PNP MARILYN
SOLIER GAVILÁN”
- REDES DE SALUD EN
LIMA
RED LIMA NORTE
RED LIMA SUR
RED LIMA OESTE
RED LIMA
ESTE
RED LIMA CENTRO
- REGIONES DE SALUD
2. DIRECCION DE
ADMINISTRACIÓN LOS SERVICIOS DE SALUD (DIREASS)
DIVISIÓN DE DESARROLLO HUMANO
DIVISIÓN DE ECONOMIA Y FINANZAS
DIVISIÓN DE LOGÍSTICA
DIVISIÓN DE CONCESIONES, ASEGURAMIENTO Y
CONVENIOS
4.4.5 Organigrama
Logístico
4.4.6 Funcionalidad
DSPN
se enfrenta cotidianamente a todas las funciones vinculadas a la logística. Es así que, compra localmente, almacena,
distribuye, maneja stocks en distintos
almacenes, ya sean de insumos, almacenes transitorios, almacenes de hospitales y de farmacias. Es
importante conocer cómo se va administrando
la cadena de suministros. Entre los principales procesos que se encuentran
en el área de logística podemos mencionar:
■ Planificación
de compras
■ Gestión de
abastecimiento de insumos y materia prima
■ Gestión de
almacenes
■ Gestión de transporte de
materiales y productos terminados (medicinas)
■ Administración del maestro de
materiales y proveedores
Dada esta realidad surge como primera conclusión que
el control debe ser muy potente y que este factor debe tener una alta
ponderación en la evaluación del software.
Logística
Nivel
de requerimiento – Logística:
NIVEL DE REQUERIMIENTO
|
|||
Requerimientos
Funcionales:
|
Imprescindible
|
Necesario
|
Preferible
|
Gestión de
Compras
|
|||
1. Contar con un mecanismo de control
presupuestal, a fin de
monitorear los costos
ejecutados y desviaciones.
|
x
|
||
2. Contar con una herramienta para la
elaboración del plan de compras
anual basado proyecciones de consumo y de producción.
|
x
|
||
3. Contar con un mecanismo de centralización
de requisiciones de compra generados por otras áreas.
|
X
|
||
4.
Contar con un
mecanismo de proyección de adquisiciones que esté enlazado con las
proyecciones de consumo, stocks de almacén y mercadería en transito (por
ingresar) y periodos de cobertura.
|
X
|
||
5.
Contar con un
mecanismo de proyección de adquisiciones basado en las necesidades
de compra por área.
|
X
|
||
6. Emisión de requerimientos y órdenes de
compra, considerando los niveles de
autorización determinados.
|
X
|
||
7.
Contar con un
mecanismo alterno para
el procesamiento de requerimientos de compras ajenos al presupuesto, contemplando situaciones como: a) Compras de emergencia b) Compras
no presupuestadas que
excedan los montos
presupuestados. Todo esto enmarcado bajo niveles de autorización y
controles establecidos.
|
X
|
||
8. Contar con un mecanismo que permita
determinar saldos pendientes de compra por contrato.
|
X
|
||
9. Seguimiento de atención de requisición
de compra.
|
X
|
||
10. Seguimiento de órdenes de compra.
|
X
|
||
Gestión de Almacenes
|
|||
1. Recepción de mercadería (emisión de notas
de ingreso), en físico y valores, realizando una validación contra las O/C y
G/R.
|
X
|
||
2. Aceptación o rechazo de bienes enmarcada
en las políticas de cumplimiento de calidad y conformidad de almacén y áreas
solicitantes.
|
X
|
||
3. Despacho de bienes de almacén (emisión de
notas de salida)
|
X
|
||
4. Emisión de alertas para el control de
niveles de reposición.
|
X
|
||
5. Emisión de alertas para el control de
fechas de vencimiento de mercaderías.
|
X
|
||
6. Control de stocks máximos y mínimos.
|
X
|
||
7. Administración y control de kardex
físico y valorizado.
|
X
|
||
8. Gestión y control de transferencias entre almacenes intra e
intercompañias.
|
X
|
||
9. Gestión y control de devoluciones,
reposiciones o reclasificaciones.
|
X
|
||
10. Asignación de lotes y distribución de
mercaderías según layout establecido.
|
X
|
||
11. Contar con herramientas o procesos que
apoyen a la toma de inventarios de productos en cada almacén,
considerando niveles
de autorización para
la regularización diferencias.
|
X
|
||
Gestión de Transporte
|
|||
1.
Contar con una herramienta que permita la elaboración del programa de
transporte, que tome en cuenta la capacidad de atención de los almacenes,
producción (logística de entrada y salida).
|
X
|
||
Gestión del Maestro de Proveedores y
Materiales
|
|||
1.
Creación y habilitación de proveedores y materiales considerando los niveles
de autorización (alineados con las políticas de la empresa).
|
X
|
||
2. Contar con una
herramienta que permita realizar la selección y evaluación de proveedores en
base a parámetros establecidos, la cual contemple indicadores de precios,
encuestas de atención, desviación de tiempo de entrega y productos no
conformes.
|
X
|
||
3.
Gestión de reclamos hacia los proveedores.
|
X
|
||
4.5 Comercializadora de Vidrio SA.
4.5.1 Reseña
Histórica de la Empresa.
Comercializadora
de Vidrio es una empresa
comercializadora de vidrios y aluminios. Es una empresa de mediana envergadura
de la ciudad de Lima.
4.5.2 Productos.
Del análisis realizado se
determinó que empresa realiza la producción, comercialización y servicios de vidrio
y aluminio.
4.5.3 Mercado.
Los clientes de la
empresa son de dos tipos: Minoristas y mayoristas. El precio se determinó en
base a un análisis de servicios a ofrecer, un análisis de la competencia
directa y de lo que el mercado estaría dispuesto a pagar por el producto o
servicio, de acuerdo a la oferta y demanda.
Su principal mercado es Lima, pero distribuye a nivel nacional.
4.5.4 Organización
de la empresa.
Comercializadora de Vidrio es una pequeña empresa privada
tipo persona jurídica de sociedad anonima. El modelo de
administración está basado en una estructura piramidal, de orden jerárquico.
Tal y como se observa en el organigrama, el área de ventas de la empresa, se enfoca en tres tipos de ventas: Venta a industrias, venta a talleres, venta a clientes individuales, contando para ello, con vendedores que impulsan las ventas y pueden ofrecer los catálogos con la variedad y diversidad de productos.
Adicionalmente cuatro áreas están claramente marcadas y diferenciadas: Ventas, Logística, Finanzas y Producción utilizándose en su mayoría personal estable. Sin embargo, debido a su naturaleza de PYME, una persona desempeña más de una actividad determinada, es decir, trabaja en más de un área específica. Por último, todo el control de la empresa está regido por la gerencia general. Cabe resaltar que la Gerencia General está compuesta por dos personas. (Una asume la parte comercial y el otro la parte de producción en servicios).
4.5.5 Organigrama
Logístico
4.5.6 Funcionalidad
Comercializadora de Vidrio se enfrenta cotidianamente a todas las
funciones vinculadas a la logística. Es así
que, compra localmente, almacena, distribuye, maneja stocks en distintos almacenes, ya sean de insumos,
almacenes transitorios, almacenes de
planta y de productos terminados. Es importante conocer cómo se va administrando la cadena de suministros. Entre los
principales procesos que se encuentran en el área de logística podemos
mencionar:
■ Planificación
de compras
■ Gestión de
abastecimiento de insumos y materia prima
■ Gestión de
almacenes
■ Gestión de transporte de
materiales y productos terminados
■ Administración del maestro de
materiales y proveedores
Dada esta realidad surge como primera conclusión que
el control debe ser muy potente y que este factor debe tener una alta
ponderación en la evaluación del software.
Logística
Nivel
de requerimiento – Logística:
NIVEL DE REQUERIMIENTO
|
|||
Requerimientos
Funcionales:
|
Imprescindible
|
Necesario
|
Preferible
|
Gestión de
Compras
|
|||
1. Contar con un mecanismo de control
presupuestal, a fin de
monitorear los costos
ejecutados y desviaciones.
|
x
|
||
2. Contar con una herramienta para la
elaboración del plan de compras
anual basado proyecciones de consumo y de producción.
|
x
|
||
3. Contar con un mecanismo de centralización
de requisiciones de compra generados por otras áreas.
|
X
|
||
4.
Contar con un
mecanismo de proyección de adquisiciones que esté enlazado con las
proyecciones de consumo, stocks de almacén y mercadería en transito (por
ingresar) y periodos de cobertura.
|
X
|
||
5.
Contar con un
mecanismo de proyección de adquisiciones basado en las necesidades
de compra por área.
|
X
|
||
6. Emisión de requerimientos y órdenes de
compra, considerando los niveles de
autorización determinados.
|
X
|
||
7.
Contar con un
mecanismo alterno para
el procesamiento de requerimientos de compras ajenos al presupuesto, contemplando situaciones como: a) Compras de emergencia b) Compras
no presupuestadas que
excedan los montos presupuestados. Todo esto enmarcado bajo
niveles de autorización y controles establecidos.
|
X
|
||
8. Contar con un mecanismo que permita
determinar saldos pendientes de compra por contrato.
|
X
|
||
9. Seguimiento de atención de requisición
de compra.
|
X
|
||
10. Seguimiento de órdenes de compra.
|
X
|
||
Gestión de Almacenes
|
|||
1. Recepción de mercadería (emisión de notas
de ingreso), en físico y valores, realizando una validación contra las O/C y
G/R.
|
X
|
||
2. Aceptación o rechazo de bienes enmarcada
en las políticas de cumplimiento de calidad y conformidad de almacén y áreas
solicitantes.
|
X
|
||
3. Despacho de bienes de almacén (emisión de
notas de salida)
|
X
|
||
4. Emisión de alertas para el control de
niveles de reposición.
|
X
|
||
5. Emisión de alertas para el control de
fechas de vencimiento de mercaderías.
|
X
|
||
6. Control de stocks máximos y mínimos.
|
X
|
||
7. Administración y control de kardex
físico y valorizado.
|
X
|
||
8. Gestión y control de transferencias entre almacenes intra e
intercompañias.
|
X
|
||
9. Gestión y control de devoluciones,
reposiciones o reclasificaciones.
|
X
|
||
10. Asignación de lotes y distribución de
mercaderías según layout establecido.
|
X
|
||
11. Contar con herramientas o procesos que
apoyen a la toma de inventarios de productos en cada almacén,
considerando niveles de
autorización para la regularización diferencias.
|
X
|
||
Gestión de Transporte
|
|||
1.
Contar con una herramienta que permita la elaboración del programa de
transporte, que tome en cuenta la capacidad de atención de los almacenes,
producción (logística de entrada y
salida).
|
X
|
||
Gestión del Maestro de Proveedores y
Materiales
|
|||
1.
Creación y habilitación de proveedores y materiales considerando los niveles
de autorización (alineados con las políticas de la empresa).
|
X
|
||
2. Contar con una
herramienta que permita realizar la selección y evaluación de proveedores en
base a parámetros establecidos, la cual contemple indicadores de precios,
encuestas de atención, desviación de tiempo de entrega y productos no
conformes.
|
X
|
||
3.
Gestión de reclamos hacia los proveedores.
|
X
|
||
- Estructura organizacional alineada a
la estrategia del negocio.
- Los procesos industriales o de
servicio están definidos.
RECOMENDACIONES
- Registrar los datos de la cadena de
suministro en línea y en lo posible en el lugar donde se desarrollan para poder
tomar decisiones al momento.
- Controlar trazabilidad de materias
primas.
- Implementar tecnologías de
información a través del proceso logístico y productivo.
-
Seleccionar
bien a los agentes que son involucrados en el proceso de toma de decisión, ya
que esta selección se basa en el análisis minucioso de un problema y la
síntesis de la información relevante formada por el conocimiento, experiencia,
opiniones y preferencias de dichos agentes.
-
Deben
tener conocimiento del negocio y de sistemas de información, en este caso ERPs
u otro software aplicable.
BIBLIOGRAFÍA
- Danper. Empresa agroindustrial procesadora de conservas de Alcachofa y
otros. Recuperado el 03 de setiembre del 2015 de http://www.danper.com/Web/es/Default.aspx
-
Rizabal Flores, Eliana Cecilia.
Perez Rosales, Fernando Javier. Mejora de Procesos en SIME S.R.L. mediante
Sistemas Integrados de Gestión. Tesis. UNI, Lima. 2012, pags 27-168.
-
PNP. Recuperado el 03 de setiembre
del 2015 de https://www.pnp.gob.pe/direcciones/dirsal/mision.html
-
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